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法因數控：應以融合之心為“股東”負責

作者：鋼結構網(wǎng)    
時(shí)間：2009-12-23 10:01:31 [收藏]

    山東法因數控機械有限公司董事長(cháng)李勝軍近日在一次演講中說(shuō)：“大家記不記得我的名字不要緊，但一定要記得法因數控以及法因數控以外的每個(gè)企業(yè)共同擁有的四大‘股東’的名字，他們分別是老板、員工、客戶(hù)和社會(huì )，不僅要記得，而且要時(shí)刻想著(zhù)為他們負責?！?

    　　每個(gè)企業(yè)都有四大“股東”

    　　創(chuàng )建于1998年的法因數控公司共有四名原始股東，分別是李勝軍、劉邦寧、管彤和郭伯春，他們的名字是法因數控每一位員工都熟知的。而四名新“股東”的概念，則緣于李勝軍近日關(guān)于企業(yè)價(jià)值取向問(wèn)題的一次深入思考：企業(yè)究竟要為誰(shuí)負責？

    　　企業(yè)應該為老板、員工、客戶(hù)和社會(huì )四個(gè)方面負責，而不僅僅是老板。這是李勝軍思考后得出的答案。

    　　“老板需要的是分紅，他為員工提供了勞動(dòng)的場(chǎng)所和條件，分點(diǎn)紅是名正言順，相當于收點(diǎn)‘租金’；員工渴求拿到豐厚薪酬，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造了價(jià)值，拿薪水是勞有所得，很正常；客戶(hù)需要優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這既是契約的要求，也是企業(yè)存在價(jià)值的根本體現；社會(huì )需要稅收和對公益活動(dòng)的支持，因為社會(huì )為企業(yè)提供了發(fā)展的資源，理應有所回報，否則政府機構靠什么運轉？公共設施和社會(huì )福利靠什么建設和維持？耗損的社會(huì )資源靠什么去修復？因此一個(gè)想做事的老板決不能單純把企業(yè)看成老板發(fā)財的地方，要照顧到各方利益的均衡回報，否則就要失衡，就要出問(wèn)題?！痹诜治鰹槭裁匆岢鏊拇笮隆肮蓶|”概念時(shí)，李勝軍這樣說(shuō)。

    　　李勝軍進(jìn)一步解釋說(shuō)，企業(yè)首先要善待自己的員工，充分地尊重大家。老板不是員工的“救世主”，相反老板是靠員工提供的“租金”來(lái)養活的，如果老板提供的勞動(dòng)場(chǎng)所和條件員工不去使用，那我們的“租金”就收不到了，所以我們沒(méi)有理由不去尊重大家，不去感恩大家。我們應該不斷努力，設法讓員工有一種自信心和自豪感，有了這種感覺(jué)的員工，才能造出優(yōu)良的產(chǎn)品。有了高品質(zhì)的產(chǎn)品，客戶(hù)何懼得不到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？如果這樣的企業(yè)發(fā)展大了，向社會(huì )繳納的稅金就多了，解決社會(huì )就業(yè)的人數更多了，參加社會(huì )公益活動(dòng)也就更有條件了，在這種情況下，這就是對社會(huì )的一種報效，對富民強國的一種推動(dòng)。

    　　僅靠制度管理是不夠的

    　　當法因數控從8年前的100萬(wàn)元資金起步的小公司發(fā)展到現在資產(chǎn)和年銷(xiāo)售額都以?xún)|計的企業(yè)后，管理成為了越來(lái)越重要的問(wèn)題。

    　　“對管理學(xué)中所講的‘企業(yè)管理靠制度’的觀(guān)點(diǎn)，我有不同的理解。我認為在制度形成之前，組織者應與員工有更多的交流與溝通。通過(guò)交流溝通找出共同認可的部分，并加以提煉，那就是我們的企業(yè)文化。把部分企業(yè)文化梳理成條文，那就是我們的制度。一項上、下共同認可的蘊涵著(zhù)深厚文化的制度，才是對過(guò)程和結果都最有效的制度?！崩顒佘娬f(shuō)。

    　　作為一家純粹的民營(yíng)企業(yè)，李勝軍最怕原始股東因為思想的局限和地位的相對優(yōu)越而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。起步之初，公司廠(chǎng)房是租的，人員有兼職的，老板既跑市場(chǎng)又搞設計，管理似乎不是一件十分重要的事。隨著(zhù)企業(yè)的不斷發(fā)展，人員增加了，大家的分工也更加細化了，制度就變得詳細起來(lái)。但制度只能約束行為，難以凝聚人心，在法因數控真正開(kāi)始具備了一個(gè)規模企業(yè)應該具備的雛形時(shí)，李勝軍開(kāi)始感到制度中文化含量的重要。

    　　企業(yè)僅靠制度管理是不夠的。制度不可治眾，僅對少數人有效，多數人是在文化的熏陶下才形成自覺(jué)行為的。所以，除了制度以外，還要靠文化。

    　　李勝軍把形成企業(yè)文化的過(guò)程比喻成做燒酒，“水煮思想、蒸餾文化”是形成企業(yè)制度性文化或者文化性制度必不可少的“工序”。這種思想應該是大家共同的思想，既包括老板和員工的思想，也包括了客戶(hù)、社會(huì )以及外界所有并值得借鑒的思想，把它們集中起來(lái)“煮一煮”，所“蒸餾”出來(lái)的文化，自然也就是包容的文化，是提純了的文化。

    李勝軍說(shuō)，這種文化將是管理制度的必要補充。

    　　建立融合“股東”新思想的企業(yè)文化

    　　“人才的集聚、資本的集聚應該成為方向?！闭┒麻L(cháng)南存輝的“把家族企業(yè)變成企業(yè)家族”的觀(guān)點(diǎn)一直影響著(zhù)李勝軍?！斑@是我們董事會(huì )的思想，也就是四名‘股東’中‘老板’的思想?？刹簧僦袊擞袀€(gè)習慣，寧做雞頭不做鳳尾，喜歡行業(yè)內惡性殘殺，不喜歡配合、集聚，我們應重新審視自己的這種習慣?！崩顒佘娬f(shuō)。

    　　為了使法因數控一直保持活力，李勝軍不斷在公司內部推行變革。半年以前，身兼董事長(cháng)、總經(jīng)理雙重職務(wù)的他退出總經(jīng)理一職，聘請了職業(yè)經(jīng)理人。與此同時(shí)，他還考慮要“稀釋”原始股東的股份。

    　　“‘稀釋’的目的不是削弱原始股東的權力，而是為了‘破繭’，為了引入可以影響公司慣性思維的新思想?！?

    　　新思想不僅僅來(lái)自新經(jīng)理和未來(lái)的投資者，李勝軍希望它也來(lái)自其他“股東”。2004年12月4日，法因數控與意大利菲賽普公司正式簽署了合作協(xié)議。雙方結成戰略合作聯(lián)盟，最大的好處就是給員工提供了更高、更好的培訓機構和發(fā)展空間，比如把員工送到意大利培訓學(xué)習、選派員工到意大利工作等等，讓他們的知識、能力、成就等與企業(yè)共同提高。這樣，在提高業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，員工的思想中也會(huì )融入菲賽普文化，菲賽普文化也會(huì )間接融入法因數控。

    　　法因數控的產(chǎn)品向“精專(zhuān)細”方向發(fā)展的思想則是來(lái)自客戶(hù)。從公司成立到發(fā)展為年銷(xiāo)售收入3億元的規模，法因數控的產(chǎn)品一直沒(méi)有離開(kāi)過(guò)鋼結構的二次加工這一專(zhuān)業(yè)性極強的領(lǐng)域。但是產(chǎn)品種類(lèi)卻越分越細，從最初的沖孔設備發(fā)展到?jīng)_、銑、鉆、切多個(gè)品種，從原始的提供單機到提供成線(xiàn)設備，從僅僅提供產(chǎn)品到提供系統解決方案，在這個(gè)看似并不寬泛的領(lǐng)域內，法因數控做出了深度，也做出了精度。

    　　一直關(guān)注民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的山東省濟南市委統戰部部長(cháng)孟憲杰在法因數控調研時(shí)曾說(shuō)，企業(yè)在自身的文化建設過(guò)程中，應該把民主看成一種目的，而非手段。

    　　其實(shí)，李勝軍的觀(guān)點(diǎn)與孟憲杰是一致的：“在民營(yíng)企業(yè)中如果能做得到這一點(diǎn)，那將是一個(gè)了不起的飛躍。這種民主不是一事一議，而是在思想上和文化上體現出滲透與包容。所以我覺(jué)得，法因數控應該從自身情況出發(fā)，因地制宜，循序漸進(jìn)，取長(cháng)補短，不斷地去整合與利用多種互補性的資源，從而形成一種開(kāi)放的法因心態(tài)，促進(jìn)自身和社會(huì )的共同發(fā)展
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